Case: AddSecure
Hur bygger ni en gemensam kultur i 15 uppköpta bolag i 10 länder?
Utmaningen
2018 påbörjade vd Stefan Alberstson en M&A-resan och började köpa nya dotterbolag runt om i Europa. Målet var att växa med nya affärsområden, integrera nya enheter och att bygga en gemensam koncern där bolagen kunden samexistera, dela plattformar och korsförsälja.
Att köpa ägarledda bolag och integrera dessa i en koncern är inte enkelt. Lägg också till att de olika bolagen kommer från England, Polen, Finland, Frankrike och Tyskland. Länder med olika landskulturer, varierande grad av hierarki i näringslivet och olika kommunikationsstilar inom företagskulturen.
Ett av de stora målen när man köper upp bolag, speciellt entreprenörsbolag där många har en relation till den engagerade ägaren/vd:n, är att säkerställa att personalen stannar kvar trots ägarbytet. Om man som ägarbolag ändrar för mycket och för fort, slutar personal och värdet av uppköpet går om intet. Om man inte alls integrerar eller ställer krav, får man å andra sidan en väldigt heterogen grupp som inte hänger ihop och där de positiva effekterna av konsolidering uteblir. Enligt en studie genomförd av MIT så slutar 33% av personalen inom 12 månader efter uppköp. Om man kan halvera personalomsättningen från 33% till 15% för de uppköpta bolagen skulle det innebära besparingar på flera hundra miljoner.
Vad gjorde vi?
Arbetet började i ledningsgruppen, där man efter förstudier formade en plan för genomförandet av kulturarbetet. Målet var att upprätthålla engagemang, säkerställa att personal stannar, underlätta samarbete, gemensamma utvecklingsprojekt och korsförsäljning.
Steg 1 – Gemensamma grundprocesser
Den första insatsen vi gjorde var att utbilda alla chefer i en gemensam process för mätning av engagemang, utvecklingssamtal, löpande coachning och årliga mätningar av medarbetarnas prestation. Det går till på samma sätt i alla länder för att medarbetarna ska känna igen sig, för att säkerställa kulturen och ledarfilosofin.
Steg 2 – Utbildning av ledare
Gemensam utbildning för ledningsgruppen och chefer i hela koncernen. Färdighetsträning i värderingsstyrt ledarskap (motivationstyrning, värderingsstyrning, feedback och samtalsmetodik)
Steg 3 – Medarbetardialog
Dialogen inleddes med konferens i tre dagar för all personal, sedan följde ett löpande kulturprogram med pulser (en per värdeord), app för dialog kring kultur, filmer, dilemman, workshops på alla avdelningar, digital onboarding för nyanställda
Steg 4 – Fortsättning och förstärkning
Fortsätta bygga People and Culture, adaptiva insatser i vissa chefsgrupper, framtagande av en gemensam Culture Playbook, Culture Club (en grupp medarbetare som jobbar med storytelling och lokala insatser på respektive kontor), implementering av den digitala plattformen Learnster. Ledarträning av alla nya chefer.
Resultat
- Ökat engagemang - ENPS har gått från 17 till 29
- Lägre sjukfrånvaro (kort- och långtids)
- Låg personalomsättning
- Ökad tillväxt
